На Западе стратегическим планированием стали заниматься в 1960-х годах. Этому способствовало появление математических моделей, которые позволяли прогнозировать развитие компании и рынка на определенный период времени.

В американских корпорациях стратегическое планирование возникло только по одной элементарной причине – появились большие финансовые потоки. И нужно было их куда-то грамотно направлять: на расширение существующего бизнеса, в другие отрасли и т.д. Чтобы принять такие стратегические решения, требовалось взглянуть на свой бизнес как бы со стороны и понять, где сейчас находится компания, каково ее окружение, кто ее конкуренты, кто ее потребители… А это уже задача не просто менеджмента, а стратегического менеджмента и стратегического маркетинга.

Сначала стратегический менеджмент был представлен в компаниях исключительно в виде стратегического планирования, то есть деятельность ограничивалась составлением долгосрочных планов. Если вы ознакомитесь с западными учебниками тех лет (а именно по ним россияне в девяностых и нулевых годах постигали азы менеджмента), то узнаете, что планирование не предполагало реализацию. Компании занимались прогнозированием, составлением планов, и работа в данном направлении этим и ограничивалась.

Мы этого не могли понять. Ведь даже наш первый пятилетний план, появившийся еще в 1928 году (что было необычно для всего остального мира), предполагал ресурсное обеспечение, сроки и ответственных лиц, то есть элементарные процедуры внедрения.

Американские же отделы стратегического планирования, возникшие десятилетия спустя, лишь составляли планы и направляли их высшему руководству. Понятно, что такая организация работы была очень неэффективной. И через несколько лет американский менеджмент сделал вывод, что службы стратегического планирования не приносят прибыли, и в 1980-е годы почти все они были упразднены.

С одной стороны, здесь явно проявилась недальновидность американского менеджмента. С другой стороны, все было вполне логично: конкретный финансовый олигарх, возглавлявший совет директоров какой-нибудь крупной западной корпорации, действительно не ощущал никакой отдачи от стратегического планирования. Ведь все разработанные долгосрочные планы «повисали в воздухе», оставаясь на бумаге и не принося никакого результата. А затраты на отделы стратегического планирования требовались большие.

Та же участь в 1980-х постигла и службы инновационного развития. Их тоже все упразднили, поскольку они не приносили прибыль. Статистика показывает, что из десяти разрабатываемых идей получится сделать только три товара, пригодных для рынка. А из этих трех товаров коммерчески успешным окажется лишь один. Получается, что 90% всех средств уходят исключительно на научный поиск без всякой отдачи. Конечно, среднестатистический американский менеджер не мог позволить себе таких рисков.

Но самой большой проблемой было то, что отделы инноваций возглавляли ученые, которые были плохими организаторами и коммерциализаторами. Ученый далек от менеджмента и маркетинга, он не в состоянии оценить коммерческий успех своих разработок, рентабельность проекта, его в первую очередь интересует научная, патентная чистота. Подобная ошибка и привела к тому, что в американских компаниях эти отделы были повсеместно закрыты.

Игорь Ансов, ставший автором концепции стратегического менеджмента, говорил, что стратегическое планирование своей целью должно ставить реализацию планов. Этот известный экономист с русскими корнями впервые донес до американского бизнеса эту очевидную идею: планы нужно воплощать в жизнь.

И примерно с середины 1970-х годов стратегическое планирование на Западе начало трансформироваться в стратегическое управление, центральную роль здесь стала играть реализация планов. Позднее начали появляться отделы стратегического развития, которые, в отличие от служб стратегического планирования, уже не были обособлены от остальной деятельности компании и не занимались только бумажной работой.

Легко понять, почему в США стратегический менеджмент с таким невероятным трудом прокладывал себе путь в жизнь. Весь американский бизнес нацелен на быстрый результат. Если проект не предполагал получения прибыли максимум через 5 лет, его даже не рассматривали. Если какой-то продукт не приносил прибыль через этот срок, его тут же переставали выпускать. А вот европейские компании гораздо более терпеливы, они могут ждать отдачи и 7 лет, и 10, а японские – даже 50.

Американский же менеджмент настроен только на текущее управление, ни о какой далекой перспективе владельцы бизнеса думать не хотят. Американская компания никогда не откажется от выпуска прибыльного продукта, чтобы направить ресурсы на новый проект, который обещает гораздо более высокие прибыли, но в далекой перспективе.

Возникает резонный вопрос: как же тогда в США занимаются инновациями? Они нашли хороший выход: еще с 1970-х годов крупные корпорации стали поглощать мелкие фирмы, уже имеющие какую-то готовую инновацию. И если раньше поглощения воспринимались, как негативное явление в экономике, то сегодня все изменилось.

Мелкие фирмы сами ищут, чтобы кто-то их побыстрее поглотил, ведь своими силами они способны выпустить только ограниченный объем товара на рынок. А пока эти объемы будут увеличиваться, что может занять долгие годы, их товар скопирует какая-нибудь большая компания, запустит его в крупную серию и завалит им рынок.

И если раньше у разработчика было время на то, чтобы самой превратиться в крупную компанию, то в условиях глобализации и нынешнего технологического уклада, когда время движется намного быстрее, этого самого времени у нее почти нет. Мелкая фирма рискует вообще остаться ни с чем. Поэтому единственный выход для ее владельца – продать свой бизнес крупной корпорации.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ